Алекс Сухов

Научил ли нас чему-нибудь кризис?

журнал «Office file» 02/2010

Вот и закончился непростой 2009 год.

И хотя слово «кризис» успело всем изрядно надоесть, именно с последствиями кризиса пришлось бороться в прошедшем году большинству компаний.

В связи с этим, хочу поделиться некоторыми наблюдениями, которые можно сделать, внимательно посмотрев на действия наших предпринимателей в кризисный период.

Сервис. Где же он?

Самым большим разочарованием для меня в ушедшем году была «антикризисная» реакция нашего бизнеса в таком важном моменте как сервис. Я по наивности предполагал, что в тяжёлые времена компании начнут по-настоящему бороться за каждого клиента и, наконец, повернуться к нему (к клиенту) лицом, а не тем местом, которым большинство из них обычно повёрнуты. Что все наконец-то займутся сервисом и рынок постепенно станет рынком клиента, а не продавца. Ах, мечты, мечты…

Увы, никакого массового улучшения сервиса в прошедшем году так и не произошло. Наоборот, многие компании его существенно ухудшили. Где-то сроки выполнения тех или иных услуг стали расти (теперь для этого появилось железное оправдание – «Так ведь кризис!»). Где-то в супермаркетах на кассе вместо привычных бесплатных пакетов стали продавать их 5 руб. И таких примеров полно.

Знаете, какая неожиданная аналогия приходит в голову в результате этих наблюдений?

Когда машину заносит на скользкой дороге, у неопытного водителя срабатывает естественный, но губительный рефлекс – нажать на тормоз. Хотя на самом деле, как вы наверняка знаете, гораздо правильней нажать на педаль газа.

В нашей жизни (и в бизнесе в том числе) очень часто рефлекторные действия оказываются далеко не самыми удачными.

То же самое и с сервисом: «сейчас не до этого», «будем экономить» и «будем максимально сокращать расходы» — это рефлекторная реакция. Поэтому она далеко не самая эффективная (вообще-то задача бизнеса не в том, чтобы меньше тратить, а в том, чтобы больше зарабатывать).

В тяжёлые для рынка моменты сервис, наоборот, надо максимально улучшать. Такой подход принесёт гораздо больше дивидендов и позволит выделиться на фоне конкурентов.

По этому поводу мой товарищ недавно рассказал мне поучительную историю. Его коллега, который специализируется на оптовых продажах, как-то обратил внимание, что очень большая часть региональных клиентов приезжает в Москву на ранних поездах. Это создавало для них определенные неудобства, так как вынуждало ждать по нескольку часов на вокзале, пока откроются склады компаний, в которые они приехали за товаром.

Тогда он ввел новый график работы на своем складе. Теперь его склад начал работать с ОЧЕНЬ раннего утра и до позднего вечера. В результате он умудрился «перетянуть» на себя существенную часть клиентов, которые до этого предпочитали работать с конкурентами. Вот так всего лишь небольшое улучшение сервиса привело к значительным результатам.

Где прячутся новые возможности?

Я заметил, что в разгар кризиса все, кому не лень, с умным видом повторяли, что кризис это не только угрозы, но и возможности. Но в реальности, этими возможностями смогли воспользоваться единицы. И не потому, что для этого требовались какие-то специальные знания или навыки.

Просто надо было что-то поменять в своей работе. А меняться ох как нелегко!

Что же можно было изменить в кризисный период? В первую очередь имеет смысл обратить внимание на стандартную маркетинговую цепочку Продукт – Каналы продаж – Рынок. Внося изменения в одно или несколько звеньев этой цепи, можно добиться роста продаж даже в непростые времена.

Продукт

Ведь какой бы у вас не был бизнес (большой, маленький, крохотный — неважно), у вас есть клиенты, а у них есть потребности.

Вполне вероятно кризис заставил иерархию потребностей ваших клиентов серьёзно измениться – у них, скорее всего, появились потребности, которые раньше были для них не так значимы. Этим вполне можно воспользоваться.

Например, мой знакомый (управляющий в оптовой компании, работающей на одном из сегментов рынка одежды) после начала кризиса отчётливо понял, что его клиенты – розничные магазины – нуждаются теперь не только в товаре и стандартном наборе услуг, но и кое в чём ещё. Так как выручка у торговых точек начала падать, его дилерам самим пришлось бороться за выживание. И он решил помочь им в этой борьбе.

Так как у него самого был большой опыт управления розничными магазинами, он решил проехаться по основным дилерам, разобраться на месте в том, как можно повысить эффективность их магазинов. А исправлять в их работе пришлось многое – большинство магазинов, как оказалось, делали кучу ошибок в организации своей работы. По сути, к обычной работе оптовика был добавлен элемент консалтинга.

Продажи магазинов стали расти. Клиенты счастливы и их лояльность к поставщику серьёзно укрепилась.

Ещё пример. Есть такая компания «Лёдово». Она занимается производством замороженных морепродуктов, грибов и овощей. Компания имеет хорошие взаимоотношения с розничными сетями (звено «каналы сбыта»).

Руководство фирмы задало себе (и рознице) вопрос: какие потребности сетей пока не достаточно удовлетворены?

Оказалось, что существует огромный неудовлетворённый спрос на замороженный хлеб, из которого делается выпечка в самих супермаркетах (кстати, на западе около 80% потребляемого хлеба выпекается из привозимых полуфабрикатов прямо в местах продаж; у нас — не более 10-15%, но ситуация постепенно меняется).

«Ледово» нашли партнёра, который на французском оборудовании и по французским технологиям выпекает полуфабрикаты. Но так таких связей как у «Лёдово» с розницей у них нет, то «Лёдово» стали эксклюзивными поставщиками этой продукции в сетях.

В результате — ещё один кирпичик в фундамент для роста продаж.

Ну а тем фирмам, которые продают услуги, меняться ещё проще.

Например, одно рекламное агентство, которое ещё недавно гордо декларировало, что занимается «стратегическими интегрированными маркетинговыми коммуникациями» очень быстро перестроилось и предложило рынку гораздо более востребованный сегодня продукт.

Так как большинство фирм и слышать сейчас не хочет о долгосрочном маркетинговом планировании, то ребята решили создать маленькую дочернюю структуру: экспресс-рекламное агентство, которое берётся выполнить практически любой срочный заказ за 24 часа.

Учитывая, что среди серьёзных игроков никто не считал такой подход необходимым, у компании есть все шансы пока быть чуть ли не единственным агентством, совмещающим и скорость, и качество исполнения.

В общем, главное не сидеть и ждать, когда экономическая ситуация улучшиться, а не бояться совершать изменения в своём бизнесе. А начать можно с простого вопроса: что сегодня (не вчера!) важно для моих клиентов, и что из этого мы в состоянии сделать.

Каналы продаж

Здесь всего один, но очень полезный вопрос: какие каналы привлечения клиентов мы ещё не используем?

Возможно у нас есть сайт, но он практически не продаёт. Так может быть имеет смысл сделать его, наконец, настоящим источником привлечения клиентов.

Или, быть может, у нас есть возможность заключить партнёрское соглашение с компанией, которая работает с таким же сегментом клиентов, что и мы, но продаёт не конкурирующий с нами продукт. Например, фирма, продающая строительным компаниям специальный крепёж, вполне может договориться о совместном продвижении товаров друг друга с фирмой, поставляющей этим же строителям кабельно-проводниковую продукцию.

Ещё интереснее бывают результаты, когда компания и создаёт новый продукт, учитывающий потребности клиентов, и добавляет новый канал продаж. Так, например, поступила российская компания «Лукерен инвест», занимающаяся производством специальных жидкостей для обработки поверхностей (как правило полов в помещениях) для предотвращения скольжения и загрязнения (особенно актуальная продукция зимой).

Раньше основными покупателями были специализированные клининговые фирмы — обычному человеку было трудно самому наносить их самостоятельно: требовались специальные приспособления и определённые навыки работы с химикатами.

Сейчас компания разработала удобные литровые бутылки с распылителем, которые поставляет в розничные магазины. Многие люди стали с удовольствием их приобретать, чтобы обезопасить себя и своих близких от падения на мокрых полах в кухне или в ванной комнате.

То есть компания изменила два звена: продукт и канал продаж (сейчас доля продаж через розницу выросла до 30% и за два-три года планируется довести её до 50-60%).

Рынок. Может есть другие клиенты?

Здесь идея следующая: если продажи падают на нашей рыночной территории (наши традиционные клиенты покупают меньше), то давайте расширим эту территорию за счёт тех, кого мы раньше не считали клиентами.

Здесь могут серьёзно помочь несколько вопросов, которые мы можем задать самим себе для более осознанного поиска привлекательных сегментов:

1) С какими группами «неклиентов» мы могли бы попробовать работать?

2) Какие из этих групп обслуживаются конкурентами хуже всего (если обслуживаются вообще)?

А также вопрос, вытекающий из предыдущего:

3) Какие потребности этих потребителей удовлетворяются хуже других?

Именно эти вопросы (вернее ответы на них) часто оказываются хорошим источником прорывных идей для развития бизнеса.

Что могут дать ответы на эти вопросы?

Понимание, за счёт каких клиентов можно расширить свою рыночную территорию и что мы можем этим клиентам предложить.

Пока многие в ужасе перед кризисом скукоживаются и сворачивают свои новые проекты, одним из сильных ходов может стать прямо противоположное действие.

В этой связи вспоминается пример компании Callaway Golf – производителя клюшек для гольфа. Жесткая конкуренция, ограниченный рынок. Продажи не растут.

Что делать?

Один из вариантов – попробовать продавать неклиентам.

Кто из них самый неудовлетворённый? Те, кто плохо играет. Те, кто попробовали заниматься гольфом, ничего не получилось, – забросили. Ну не могут они попасть клюшкой по этому маленькому мячику!

Соответственно никакие прибамбасы для гольфа больше не покупают.

Какая потребность у них? «Хотим играть, но ничего не получается. Сделайте что-нибудь, чтобы получалось уже сейчас и можно было получать удовольствие от игры!».

Компания выпустила новую клюшку для гольфа для новичков под названием «Большая Берта» с большой головкой, благодаря которой попадать по мячику стало гораздо проще. В результате – всплеск продаж.

Оказалось, что за исключением профессионалов, всех клиентов угнетали сложности повышения уровня игры. С появлением новой клюшки эта задача упростилась.

Другой пример связан с проектом, в котором я принимаю непосредственное участие. Он связан с коммерческой недвижимостью. Мы покупаем и продаём торговые помещения класса street retail («магазин у дома»). Основными покупателями всегда были продуктовые сети. Однако в связи с кризисом (а если говорить откровенно, то даже ещё до его возникновения) сети почти перестали покупать такие помещения, предпочитая их арендовать, чтобы пускать финансовые ресурсы на открытие новых магазинов, а не замораживать в недвижимости. Соответственно продавать помещения стало гораздо труднее.

Что делать? Как увеличивать продажи в такой ситуации? Ответ тот же: расширить рыночную территорию. То есть, обратить внимание на другую категорию клиентов.

Оказалось, что в период кризиса многие частные инвесторы забрали свои вложения с фондового рынка и оказались перед вопросом «Куда вложить свободные средства?».

Часть наших помещений мы сдали в аренду тем же сетевым магазинам, заключив долгосрочные договора. И стали продавать помещения не как недвижимость, а как отличный инвестиционный инструмент, который гораздо надёжнее и доходнее акций, ПИФов и жилой недвижимости.

Специально для таких клиентов, мы создали сайт, посвящённый арендному бизнесу www.ar-biz.ru (единственный в российском интернете). На нём привели максимально подробный сравнительный анализ основных инвестиционных инструментов, показав преимущества арендного бизнеса (особенно в период кризиса).

В итоге в разгар кризиса (конец 2008г – 2009г) было продано больше объектов, чем в спокойный докризисный год. И это несмотря на то, что в целом рынок недвижимости серьёзно просел.


Подведём итог. Главная мысль, которую я хотел бы донести этим текстом, проста: если складывающаяся ситуация в вашем бизнесе вас не устраивает, добиться её улучшения можно только что-то меняя, а не сидя в ожидании, что «может быть всё само собой нормализуется».

И, скорее всего, менять придётся что-то в первую очередь в маркетинге. Что это будет – изменение ПРОДУКТА, КАНАЛОВ ПРОДАЖ или РЫНКА – каждый решает исходя из специфики своей рыночной ситуации.

По правде говоря, эти изменения необходимы отнюдь не только в кризисный период. Ведь даже в относительно спокойные времена, чтобы быть успешным, надо постоянно меняться. Ведь у клиентов могут появляться новые потребности, рынок может требовать новые продукты, да и конкуренты не спят.

Вспоминается девиз одной из западных компаний: «Самое постоянное в нашем бизнесе – это изменения». И ещё слова Королевы из «Алисы в Зазеркалье»: «Здесь для того, чтобы оставаться на месте, надо очень быстро бежать». Это как раз про бизнес. Даже для того, чтобы сохранить существующие позиции, надо серьёзно шевелиться. Я уже молчу про рост…

Увы, такое впечатление, что большинство наших предпринимателей сейчас с облегчением вздохнули: «Кризис заканчивается. Кажись, пронесло!». И живут дальше, ничего не меняя в своём бизнесе. Значит главные уроки прошедшего года так пока и не усвоены…

 

 

 

ссылка

ссылка

ссылка

ссылка

ссылка

ссылка

ссылка

ссылка

 

 

 

биткоин-миксер

как мешать биткоины

криптовалютные миксеры 2021-2022