Здравствуйте, уважаемые коллеги!
С Вами Алекс Сухов и этот выпуск рассылки мы решили посвятить ответу на один из пришедших к нам вопросов (кстати, вопросы вы можете задавать ЗДЕСЬ). Нам показалось, что тема этого вопроса достаточно актуальна для многих компаний.
Вопрос:
Известно, что «рыба гниет с головы»: Так вот, мне как менеджеру по персоналу недавно было поручено составить план обучения руководителей среднего звена. Но, проанализировав ситуацию, я пришла к выводу, что обучать в первую очередь надо топ-менеджеров, причем системному менеджменту (а то все попытки линейных руководителей преобразовать свою работу будут натыкаться на непонимание топов)! А как их обучать, если они думают, что и без управленческого бизнес-образования они компетентней всех?...
Как вы думаете, надо ли «взрывать» сознание таких вот топ-менеджеров (многие болеют звездной болезнью и это стало частью их имиджа...)? Может ли сам процесс обучения послужить таким «взрывом» и получалось ли у каких-нибудь компаний сдвинуть сознание руководителей или здесь уже ничего не сделаешь?
С уважением: Л.А. Заварова.
Ответ:
По поводу звёздной болезни.
К сожалению, достаточно типичная ситуация, когда менеджеры, которые, например, участвовали в становлении фирмы (или просто достаточно давно в ней работают), считают, что сам факт нахождения на высокой позиции в успешной компании делает их незаменимыми, не замечая, что требования к управленцам на рынке постоянно растут.
К сожалению, если «болезнь» в запущенной стадии, она уже может оказаться неизлечимой (по крайней мере в этой компании человек может и «не протрезветь»).
Ведь менеджер-профессионал постоянно учится, при каждом удобном и неудобном случае. Так как сейчас одним из главных конкурентных преимуществ становятся именно управленческие технологии, используемые компанией. И этим технологиям приходится учиться.
Но учиться - это как-то «не круто», ведь «мы и так всё знаем, компанию-то выстроили, деньги зарабатываем, значит все делаем правильно!». Поэтому последнее время часто приходится наблюдать, как более молодые, агрессивные и, самое главное, технологичные компании начинают обгонять более крупных, но самоуверенных, а потому неповоротливых лидеров, по-прежнему пребывающих в уверенности, что им всё известно о бизнесе.
Вообще, как только мы говорим себе, что мы знаем все, что необходимо, - это первый шагк деградации.
И тут, вообщем, два пути: либо «взрывать», как Вы выразились, сознание таких менеджеров, либо прощаться с ними. Первый вариант, увы, далеко не всегда возможен в силу просто отсутствия внутренней мотивации у таких сотрудников что-то менять, ведь ситуация и так комфортна для них. Второй вариант может показаться слишком радикальным, но иногда просто нет другого выхода.
Ведь что толку изучать, например, технологию построения бизнес процессов, если нет твердого решения начать работать по этой технологии. Разумеется, внедрение не будет проходить гладко и весело - ведь это покушение на комфорт тех же топ-менеджеров.
Хотя, как правило, в управленческой команде есть приверженцы изменений и они могут стать локомотивом, моторчиком перемен.
Итак, если резюмировать: взрывать или не взрывать?
Вопрос риторический. Взрывать. (Альтернатива - потихоньку умирать.)
Суть ситуации очень здорово сформулирована в книге Льюиса Кэрролла «Алисе в Зазеркалье»: «Здесь для того, чтобы оставаться на месте, надо очень быстро бежать».
Что потом? Вероятность, что даже устроив череду «взрывов» сознание сотрудников, для которых звёздная болезнь - часть имиджа, радикально изменится, к сожалению, не так уж велика. Часть предпочтёт поискать менее «сейсмически активную» компанию. Надо быть к этому готовыми.
Поэтому, начиная взрывы лучше честно спросить себя: готовы ли идти по этому пути дальше или лучше оставить всё как есть. Обучение, помимо инструмента сдвига в сознании, ещё и лакмусовая бумажка, позволяющая понять степень готовности (или неготовности) сотрудников развиваться вместе с рынком. А это уже немало.
А для тех, кто готов что-то делать, обучение чрезвычайно полезный толчок для движения вперёд (да и просто возможность выработать общий «технологический» язык внутри команды).
А просто провести обучение и ничего не делать потом - это выбросить деньги на ветер и расширить словарный запас топ-менеджеров разными правильными терминами, ещё более развив тем самым их звездную болезнь (они же теперь будут ещё и суперграмотными).
Сам алгоритм действий прост (правда, прост он только на бумаге):
- Изучение технологий
- Тренинговое освоение их при разборе конкретных ситуаций, чтобы после обучения остался эмпирический опыт «у нас получается!»
- Внедрение в ежедневную практику управления (как просто написать эти слова!)
- Дополнительное, точечное обучение в зависимости того, какие навыки надо «дошлифовать»
Что нужно?
Воля и хорошие специалисты для проведения обучения и дальнейшего сопровождения (правда, к сожалению, и то и другое встречается не так часто, как хотелось бы).
Разумеется, Ваша фирма, уважаемая коллега, далеко не единственная компания, которой приходиться решать такие задачи (каждое второе предприятие в той или иной степени сталкивается с подобными проблемами), поэтому, конечно же, существуют инструменты решения таких ситуаций и большой опыт их использования. Так что, всё возможно, было бы желание.
Желаю удачи,
Алекс Сухов, управляющий Группы компаний «Интеллект Инвест».Если Вы хотите получать новые интересные публикации прямо на свой E-mail, подпишитесь на нашу рассылку.
Вернуться в Архив рассылки
